Bien diriger pour mieux communiquer

"Il est plus facile de réduire l'impact de nos défauts que d'élargir l'espace de nos vertus".

Savoir envoyer

Certaines personnes ont de sérieux problèmes à commander. Commander naturellement est quelque chose que seules certaines personnes très sûres d'elles font sans problème. En général, c'est une compétence qui s'acquiert avec l'exercice de l'action directive, mais non sans difficultés.

L'un des aspects qui distingue un manager ayant de l'expérience d'un autre sans elle est la capacité à adapter le style de commande à l'environnement général de l'entreprise. Le gestionnaire inexpérimenté utilise presque toujours des SUGGESTIONS au lieu des COMMANDES. Les suggestions fonctionnent bien dans les environnements de camaraderie, mais leur utilisation aveugle a tendance à conduire à des dialogues tels que les suivants:

Manager: Juan, s'il vous plait, ce serait bien si nous changions d'imprimante.
Juan: Oui, mais ne me demandez pas… je suis très occupé.
Manager: Miguel, s'il vous plaît, vous devez changer d'imprimante.
Miguel: C'est le truc de Juan.

Les ordres sont clairement des messages coercitifs destinés à provoquer un comportement, émis par quiconque a le pouvoir de le faire. Selon le degré de coercition, on peut distinguer différentes formulations:

• Suggestion: L'action est indiquée sans tenir directement un subordonné responsable. "Quelqu'un devrait faire une telle chose".
• Ordre justifié: Un subordonné se voit indiquer un comportement à faire, indiquant la raison de ladite action. "Juan, s'il te plaît, il faut faire une telle chose parce que demain ils viendront chercher la commande".
• Ordre injustifié: un subordonné est invité à agir. "Juan prépare la commande ZX pour demain".
• Ordre avec assignation: L'ordonnance comprend une condition temporaire ou autre qui doit être suivie. "Juan, cet ordre doit être prêt à huit heures".
• Ordre avec sanction programmée: Une sanction positive ou négative liée à l'action ordonnée est annoncée à un subordonné. "Juan, si la commande n'est pas pour 8 heures, oubliez les vacances que je vous ai promises." "Si vous terminez ce travail avant midi, vous pouvez prendre le pont Pilar".

Des suggestions comme:

"Ce serait très agréable de réaliser / de faire une telle chose"
"Ce serait formidable si vous faisiez / nous faisions une telle chose"

… Sont corrects dans des environnements où les différences hiérarchiques sont rares et où la camaraderie prédomine. Curieusement, ils fonctionnent aussi très bien lorsque l'autorité du patron est si incontestée et évidente qu'il suffit de faire allusion à une action pour que plusieurs volontaires semblent l'exécuter. Dans ces cas, l'utilisation du pluriel atténue l'effet coercitif et augmente l'engagement du patron dans l'action..

Utiliser uniquement des suggestions et des ordres justifiés limite la marge de manœuvre du manager, ainsi que la commande sur un ton de voix tendu ou hostile. Le manager doit savoir commander sans justification, mais avec affabilité.

Les ordres avec convocation doivent être utilisés judicieusement en raison de la tension qu'ils introduisent dans les relations patron-subordonné. Celui qui emploie doit savoir gérer cette tension, par exemple en utilisant des formulations au pluriel du type:

"Nous devons agir de cette manière. Cela signifie qu'à cette date, nous devons avoir terminé ce travail".

Les managers qui travaillent avec des équipes de professionnels doivent se précipiter à travers ces formules intermédiaires, car les personnes intelligentes doivent voir les bénéfices de la confiance.

Erreurs des patrons lors de l'application de la pression sur une commande:

• Les patrons qui veulent être interprétés. Il y a des gens qui ne savent pas comment commander clairement. Ils sont basés sur des suggestions à distance, parfois comme s'il s'agissait de commentaires laissés ici et là, mais dans leur imagination, ils semblent ordonner clairement. Lorsqu'ils se rendent compte que personne ne leur a prêté attention, ils se mettent en colère. Autrement dit, ils ne commandent pas directement, mais demandent à leurs subordonnés d'interpréter leurs suggestions comme s'il s'agissait d'ordres..
• Des boss qui durent jusqu'à ce qu'ils explosent. D'autres managers savent suggérer et ordonner, mais ils ne savent pas comment exercer une troisième démarche coercitive: asseyez-vous avec le subordonné et retournez les cartes face visible. Ils attendent et attendent un changement spontané qui ne vient pas, jusqu'à ce que leurs émotions les trahissent et explosent mal.
• Les patrons qui craignent la désobéissance et qui serrent à tout moment la corde au maximum. Ils ne font pas confiance à leurs subordonnés. Pour eux, désobéir, c'est les interroger non plus en tant que patrons, mais en tant que personnes. Chaque commande est un test pour lequel ils sont minutieusement employés.

Placer le boss

Certains subordonnés désobéissent à plusieurs reprises et apparemment à nos ordres. Être désobéissant ne veut pas dire être paresseux aussi. Les mocassins ne sont qu'une catégorie parmi les désobéissants.

Voyons les différentes typologies:

• Personnalité immature: adolescents tardifs qui ont besoin de s'affirmer.
• Erreurs dans le mode d'envoi. Manque d'adaptation à certaines caractéristiques du subordonné.
• Des leaders naturels et des personnes de valeur qui ont besoin de grandir.
• Jokers.
• Personnalité passive-agressive.
• Flâneurs.

Ceux qui souffrent d'immaturité personnelle ont besoin de s'affirmer par la désobéissance. Ils s'acquittent même de leurs responsabilités, mais après la date limite, ou d'une manière qui rend clairement leur indépendance à leurs supérieurs immédiats, bien qu'ils remplissent généralement leurs obligations. Ne tombez pas dans l'erreur de gronder ce profil subalterne, et encore moins de le gronder pour des bagatelles et en public, car un ennemi pourrait facilement être créé. La meilleure stratégie est de renforcer les aspects positifs de son travail, de lui faire comprendre que nous ne sommes pas des ogres, mais des gens qui peuvent apprécier ses succès, et de ne pas le prendre pour acquis lorsqu'il tente de générer une confrontation à la recherche de la "mêlée".

Concernant les erreurs dans la manière de commander, il faut dire que ce n'est pas rarement le manager lui-même qui s'est taillé son destin amer, par exemple en traitant ses subordonnés de manière inconsidérée..

Quelques erreurs fréquentes dans la manière de passer commande:

• Inattention aux objections, souvent raisonnables, des subordonnés.
• Style suffisant ou arrogant. Utilisation inutile de commandes directes lorsque les gens seraient plus à l'aise avec les suggestions.
• Manque de sécurité. Besoin de vous justifier constamment. Trier presque comme si vous vous excusiez du fait d'envoyer.
• Les choses ne sont jamais faites à votre goût. Les subordonnés n'essaient pas de bien faire les choses car ils savent qu'ils ne recevront jamais un mot de soutien..
• Ne pas ajuster notre style aux caractéristiques du subordonné.

Certains subordonnés sont dotés d'une capacité de leadership qui - en raison de leur poste - ils ne peuvent pas développer. Ils voient leur manager comme une personne de moindre valeur qu'eux-mêmes et ils n'aiment pas cela. Ils sont poussés à critiquer vivement les initiatives qui sont prises et si - en plus - leurs propositions ne sont pas acceptées, ils tombent facilement dans une franche négativité.

Le leader naturel a besoin d'espace pour grandir. Nous devons lui donner des responsabilités sans nuire à notre propre rôle. S'il est totalement impossible de confier des responsabilités à cette personne, nous n'hésiterons pas à la recommander à d'autres Départements, et en attendant de préciser que nous apprécions sa valeur, mais que chacun doit assumer les responsabilités qui lui incombent..

Un autre cas très différent est celui du joker. Quels sont les avantages secrets du joker?:

• Le plaisir d'être craint par les supérieurs, les subordonnés et les égaux. Votre langue acérée peut ruiner une carrière ou créer des états d'opinion autour de personnes ou de sujets..
• Le joker a un bon début en tant que bouffon de cour. Parfois, il est recruté directement par un patron pour combler ce vide, passant de privé à sergent simplement pour être drôle au détriment des autres. Un tel allié peut renforcer la tendance sadique d'un patron immature..
• Lorsque le joker aiguise sa langue contre son propre patron, il peut le faire simplement pour passer un bon moment ou - ce qui est plus fréquent - pour obtenir des avantages supplémentaires: pour gagner une réputation d'intouchable ou pour être expulsé de certaines obligations..

Une première possibilité à laquelle vous devez toujours tenir compte: êtes-vous excessivement sensible aux critiques ou au ridicule des autres? Si c'est le cas, peut-être parlons-nous plus d'une faiblesse de la sienne que d'une force du joker. Et donc l'action correcte est d'agir sur votre faiblesse: ignorez les rires derrière votre dos et le problème est terminé..

Avant un joker, nous pouvons ignorer ou nous pouvons riposter, tout dépendra de nos intérêts et de nos capacités. Le simple fait d'être indifférent est déjà un moyen de la contrer. Un autre moyen efficace de traiter le joker est de l'interrompre lorsqu'il est sur le point de parler, surtout si l'on suppose qu'il va lui dire un de ses remerciements. La troisième tactique consiste à le punir indirectement. Chaque fois qu'il plaisante, il se voit confier une corvée supplémentaire. Il établit rapidement une relation de cause à effet et apprend le prix de ses blagues..

Un autre profil que nous devons rapidement identifier est celui du passif-agressif. Les sujets à personnalité passive-agressive sont des personnes qui acceptent mal d'être envoyées avec des ordres directs. Depuis qu'ils étaient petits, ils ont été habitués à être le contraire. Ils ont une agressivité contenue qui conduit à des accès de colère lorsqu'ils sont «chargés», mais en cours de charge, ils peuvent paraître très calmes.

Ces sujets nécessitent un traitement amical mais ferme en même temps.

Quelques caractéristiques du passif-agressif

• Ils agissent en cherchant la confrontation avec le patron.
• Ils désobéissent sans affronter le patron.
• Ils désobéissent principalement pour agacer le Boss, sans tenir compte de l'importance de la tâche ou des conséquences globales de la désobéissance.
• Des raisons sont recherchées pour justifier la confrontation. Ce sont des artistes de ressentiment: là où il n'y en a pas, ils le croient.
• Les désobéissance leur créent plus de problèmes que d'avantages, parfois ils risquent même d'être licenciés, mais ils sont attirés vers des conflits d'autorité.
• Ils montrent aux autres un degré inhabituel d'hostilité contre le patron, qui n'apparaît pas du tout dans leur relation directe avec lui.
• Ce n'est qu'occasionnellement que cette hostilité se manifeste ouvertement sous forme d'agressivité. C'est plutôt une vengeance clandestine ou perfide: anonymes, boycotts, etc..

Les passifs-agressifs doivent être inversés. Au lieu d'entrer dans la spirale de tension qu'ils provoquent eux-mêmes, nous devons nous démarquer et leur envoyer un message que nous les considérons comme des amis..
Voyons un exemple:

"Anselmo était responsable d'une unité de maintenance. L'un des ouvriers, Eduardo, semblait vouloir expressément faire des choses mal, surtout quand il recevait des ordres directs. A plusieurs reprises, il est tombé dans le piège de l'avertir, ce qu'il Conseillé par le directeur des ressources humaines, Anselmo a changé de stratégie. Lorsqu'il a détecté qu'Eduardo n'avait pas changé de caution, bien qu'il l'ait commandé, il a dit: «Eduardo, tu as très bien fait un tel travail. Au fait, nous allons changer le dépôt. Venez, aidez-moi. »Ils ont commencé à changer la caution mais une fois les travaux commencés, Anselmo lui a donné diverses instructions et l'a laissé s'occuper d'autres choses, le tout dans une atmosphère cordiale:« Si vous avez besoin d'aide, faites-le moi savoir ou appelez Fernández », a-t-il dit. Il a répété cette tactique autant de fois qu'il lui a désobéi: d'abord un éloge et ensuite conjointement initier l'ordre, en essayant à tout moment de lui donner le même traitement que le reste du personnel."

Avant d'accrocher la balise paresseuse à une personne, il faut analyser plusieurs possibilités qui sont souvent confondues:

• Certaines personnes ayant des problèmes psychologiques ou psychiatriques peuvent passer par des phases de très faible rendement au travail et, une fois récupérées de la transe, retourner à leurs niveaux d'activité précédents..
• Ne confondez pas non plus la gandulería avec l'inconstance. Certaines personnes ont besoin d'un travail stimulant et ne s'adapteront jamais aux tâches de routine.
• Certaines personnes se vengent de l'entreprise dont les performances sont médiocres. Suspecter une personnalité passive-agressive dans un tel cas.

Bon, on a déjà écarté les faux paresseux ... on est face à un vrai paresseux ... comment expliquer le phénomène du paresseux?

On peut distinguer le paresseux actif et passif. L'atout est généralement une personne qui n'a pas pris l'habitude de travailler. Dans ces matières, apprendre à travailler est étroitement lié à savoir se concentrer sur une tâche pendant une période de temps suffisante. En d'autres termes: savoir se concentrer et motiver.

Les paresseux passifs sont particulièrement sujets à l'hibernation. Ils manquent de verve. Ils peuvent passer des heures à faire une tâche minime, comme si leur rythme de travail était au ralenti. Vous, en tant que responsable, pouvez avoir une dépression nerveuse en les regardant et pourtant ils ne bronchent guère. L'avertissement et la sanction ne semblent pas être la recette idéale. D'autres mesures possibles et peut-être plus pratiques sont:

• Étudiez le profil du travailleur et ajustez sa position de travail.
• Changer le travailleur du département. Parfois, avec un autre manager, les choses s'améliorent considérablement, simplement en démarrant une autre dynamique.
• Soyez patient et attendez une lente adaptation à votre travail. Dans certains cas, nous pouvons transférer des mocassins passifs à des endroits où ce seront les collègues eux-mêmes qui exigeront une performance minimale..
• Une autre possibilité est de planifier une modélisation de comportement.
• Enfin, vous devez envisager de le séparer du ministère. Bien que cela puisse être douloureux, nous ne pouvons pas tolérer qu'il infecte le reste de l'équipe avec ses habitudes.

Développement personnel du manager

La tâche de diriger implique de nous mettre en danger et d'équilibrer ce que l'on attend de nous avec ce que nous sommes et pouvons vraiment donner. Le manager travaille en permanence en communiquant, mais communique à partir de sa personnalité, et ne progresse fermement que lorsqu'il travaille sur sa personnalité.
Seul le manager qui a une vision globale de sa vie, de son travail, de sa famille et de ses relations personnelles, sera pleinement qualifié pour affronter les durs revers de la profession.

Nous entendons par croissance personnelle du manager:

• L'adaptation de ses principes éthiques aux différentes situations auxquelles elle doit faire face. L'adaptation ne signifie pas la trahison. De plus, vous devez maintenir une ligne cohérente. Chaque manager doit décider quel est cet objectif: réalisation personnelle, le bien-être de sa famille, bénéfice social, etc ... Et il doit se découvrir progressivement dans les actions qu'il entreprend ou auxquelles il est invité, exerçant la volonté de cohérence , être en mesure de rejeter des propositions qui, à long terme, vous nuiront au sens moral, pas seulement dans votre projection sociale ou votre intérêt économique.
• Le perfectionnement de ses vertus et l'atténuation de ses défauts.
• La capacité à comprendre de plus en plus les gens en tant que composants d'une organisation. Cela signifie pratiquer l'écoute en solidarité avec le subordonné qui vient à nous mais aussi avec celui qui n'y participe pas ou qui a la possibilité de le faire..
• Et enfin, être la même personne dans les différents environnements de notre vie: en famille, au travail, entre amis ou lors de réunions d'étiquette. Ce serait le principe d'intégrité.

Quelques principes pratiques pour le développement personnel du manager:

Relatif aux émotions
1. Combattez la paresse, pratiquez la générosité.
2. Moduler les émotions négatives, en particulier l'hostilité.

Concernant notre capacité à poursuivre
3. Préserver notre jugement (quand ils nous influencent, ce doit toujours être parce qu'ils nous convainquent) et percevoir nos degrés de liberté (ne soyez pas confus quand nous pensons agir librement et en réalité nous sommes coupables de la volonté d'une autre personne ou institution).
4. Analysez chaque situation spécifique, nous permettant d'être différents. Risque de nouveaux comportements conformes à notre éthique, sans dogmes qui servent d'excuse pour ne pas penser.

Concernant notre intégrité
5. Authentifier nos décisions en fonction de nos sentiments (valeurs) les plus profonds. Ne vous laissez pas emporter par les autres.

En relation avec nos sources d'enrichissement personnel
6. Diversifier les contextes et rechercher des relations interpersonnelles enrichissantes en dehors du lieu de travail. C'est la meilleure assurance pour les moments de vraie crise (par exemple lorsque vous êtes licencié, retraité ...)

Relatif à notre image et à notre estime de soi
7. Acceptez-nous tels que nous sommes, valorisez-nous tels que nous sommes et n'acceptez pas les attentes irréalistes que les autres projettent sur nous, ni plus ni moins.
8. Faire des choses pour lesquelles nous nous sentirons fiers, adaptés et cohérents à chaque étape de la vie.

Par rapport aux objectifs que nous nous fixons
9. Planifier avec le même effort notre développement personnel et professionnel, et avoir comme source de plaisir non seulement les réalisations professionnelles, mais aussi familiales, personnelles et sociales.

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