Expérience de négociation interpersonnelle de Moran Deutsch

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David Holt
Expérience de négociation interpersonnelle de Moran Deutsch

La négociation interpersonnelle fait partie de notre quotidien sans que nous nous en rendions à peine compte. L'un des travaux qui permet de mieux comprendre le fonctionnement de cette activité est l'expérience de Morgan Deutsch et Robert Krauss. On va le voir.

Contenu

  • Négociation interpersonnelle, présente dans nos vies
  • Méthodologie de l'expérience
    • Première expérience
    • La deuxième expérience
    • La troisième expérience: la communication forcée
    • conclusion
      • Le style de négociation coopératif se caractérise par:
      • Le style de négociation compétitif, quant à lui, se caractérise par:
    • Les références

Négociation interpersonnelle, présente dans nos vies

La négociation est cruciale dans nos vies. Chaque jour nous négocions toutes sortes de problématiques avec notre environnement, des conditions de travail à la répartition des tâches à domicile, en passant par les projets de loisirs avec des amis.

Tout est susceptible d'être négocié et implique d'avoir des qualités et des connaissances de base pour réussir dans lesdites négociations. C'est la base de l'expérience de négociation interpersonnelle dont nous parlons dans cet article..

L'expérience de Morgan Deutsch et Robert Krauss a étudié la négociation interpersonnelle soutenue par deux facteurs comme axe de recherche. Le premier d'entre eux était la connaissance de la façon dont nous communiquons avec d'autres personnes, et le second, l'utilisation des menaces comme moyen d'atteindre nos objectifs..

C'est une expérience de psychologie sociale largement reconnue dans ce domaine. La raison en est qu'il a réussi à expliquer pourquoi il y a des gens qui réussissent mieux que d'autres dans le domaine des négociations..

Comme nous l'avons dit, les piliers de cette expérience sont la communication et la menace. Ce sont les facteurs qui peuvent conduire à la réussite d'une négociation ou, au contraire, au résultat d'un échec.

Méthodologie de l'expérience

L'expérience était basée sur une série de jeux qui nécessitaient deux joueurs pour négocier. Sa conclusion peut être associée à ce que l'on appelle en théorie des jeux des jeux à somme nulle, c'est une situation dans laquelle le gain ou la perte d'un participant est équilibré avec les pertes ou gains des autres participants..

L'expérience part du fait que les individus ont deux approches lorsqu'ils entrent dans une négociation: elle peut être coopérative ou compétitive. Le choix de l'un ou l'autre style génère des conflits entre les parties.

Pour que les conflits trouvent une solution, l’une et l’autre approche sont nécessaires. Morgan Deutsch a enquêté sur l'utilisation des menaces et la manière dont les gens communiquent en matière de négociation interpersonnelle.

Première expérience

Dans la première expérience, on demande à deux participants d'imaginer qu'ils dirigent tous les deux une entreprise de camionnage. L'objectif, comme celui de toute entreprise, est de gagner de l'argent.

Pour y parvenir, l'entreprise devra emmener autant de produits que possible vers une certaine destination dans les plus brefs délais. Chaque joueur aura un seul point de départ, une seule destination et un seul concurrent.

Ils ont tous les deux le même problème et ils ont tous les deux deux itinéraires qu'ils peuvent emprunter du début à la destination. L'un est le court voyage et l'autre est le long voyage. L'itinéraire court, qui est le moyen le plus rapide pour se rendre à destination, est à sens unique.

Un seul des participants peut le parcourir. C'est là que la négociation interpersonnelle entre en jeu. Ce ne sera pas direct, car chacun des participants ne pourra voir que la salle de contrôle de son propre camion.

Dans l'image utilisée, il y a une porte à la fin du chemin à sens unique de chaque adversaire. Ce sera le moyen de communication entre les participants. Chacun d'eux pourra contrôler sa propre porte, qui ne peut être fermée que lorsque son camion est sur la route principale. Cela sert de menace.

Lors de la première série de tests, les deux sont susceptibles de fermer leurs portes, ce qui oblige les deux camions à emprunter l'itinéraire le plus long, ce qui entraîne une grande perte sur l'ensemble du trajet..

Dans la prochaine série de tests, les camions peuvent être trouvés de front sur la route à sens unique, les forçant à faire marche arrière. Alors ils perdent à nouveau en gaspillant du temps et de l'argent.

La deuxième expérience

Dans la deuxième expérience, la communication entre en jeu. Pour cela, Deutsch et Krauss ont autorisé l'utilisation d'écouteurs. Tout le reste reste le même, mais maintenant les participants peuvent se parler.

Même avec des écouteurs, le résultat n'était pas significativement différent des résultats de la première expérience lorsqu'il n'y avait pas de moyen de communication direct entre les deux. La communication, n'a pas réellement aidé les deux à parvenir à une meilleure compréhension mutuelle.

Apparemment, l'orientation concurrentielle des gens était plus forte que leur motivation à communiquer.

Selon les sujets, il était difficile de réellement communiquer avec l'autre personne pour penser que les deux sont étrangers l'un à l'autre, donc la conclusion était que l'orientation compétitive est plus forte que la motivation à communiquer..

La troisième expérience: la communication forcée

Suite à cela, ils ont fait une troisième expérience de communication forcée. Ici, ils ont dû communiquer de manière forcée.

Cela a conduit à des résultats plus positifs. On en déduit que la compétitivité des individus tend à vaincre la communication efficace entre les deux parties, car aucune des parties ne veut être du côté des perdants..

Cependant, la communication forcée n'a pas eu beaucoup d'effet sur la condition de non-menace par rapport à l'absence de menace, et en même temps, elle n'a pas autant amélioré la condition de menace bilatérale..

Il semble que les gens soient tellement compétitifs lorsqu'ils se sentent tous les deux menacés qu'il est difficile d'empêcher les deux parties de perdre..

conclusion

Certaines des conclusions de Deutsch et Krauss dans leur étude étaient les suivantes:

La compétitivité des gens a tendance à l'emporter sur une communication efficace entre les deux parties, car les deux parties ne veulent pas être du côté des perdants.

Le style de négociation coopératif se caractérise par:

  • Communication efficace où les idées sont verbalisées, les membres du groupe sont attentifs les uns aux autres et en même temps acceptent leurs idées et sont ensuite influencés par elles. Ces groupes ont tendance à avoir moins de problèmes à communiquer et à se comprendre..
  • Convivialité, serviabilité et peu d'obstacles dans les conversations. Les membres ont généralement tendance à être plus satisfaits du groupe et de ses solutions, ainsi qu'à être impressionnés par les contributions des autres membres du groupe.
  • La coordination des efforts, la division du travail, l'orientation des tâches, l'ordre des discussions et une productivité élevée ont tendance à exister dans les groupes coopératifs..
  • Le sentiment d'être d'accord avec les idées des autres et un sentiment de similitude fondamentale dans les croyances et les valeurs, ainsi que la confiance en ses propres idées et dans la valeur que les autres membres attribuent à ces idées, sont obtenus dans des groupes coopératifs.
  • La volonté de renforcer le pouvoir de l'autre pour atteindre les objectifs. Au fur et à mesure que les capacités des autres sont renforcées dans une relation de coopération, elles sont renforcées et vice versa.
  • Définir les intérêts conflictuels comme un problème mutuel qui doit être résolu par un effort de collaboration facilite la reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres et la nécessité de rechercher une solution qui réponde aux besoins de tous. Cela tend à limiter la portée des conflits d'intérêts et à soutenir les tentatives. S'influencer mutuellement dans des formes décentes de persuasion.

Le style de négociation compétitif, quant à lui, se caractérise par:

  • L'obstruction de la communication pour les parties en conflit tente d'obtenir un avantage en se trompant mutuellement par de fausses promesses et des informations erronées. La communication est finalement réduite lorsque les parties se rendent compte qu'elles ne peuvent pas faire confiance à l'autre.
  • L'obstruction et le manque d'aide conduisent à des attitudes mutuelles négatives et à la suspicion des intentions des autres. Les perceptions de l'autre sur l'autre ont tendance à se concentrer sur les qualités négatives de la personne et à ignorer les aspects positifs.
  • Les parties ne peuvent pas diviser efficacement leur travail et finir par faire double emploi. Lorsqu'ils le divisent, ils ressentent continuellement le besoin de vérifier le travail des autres.
  • Les désaccords continus et le rejet critique des idées réduisent la confiance en soi des participants ainsi que la confiance dans les autres parties.
  • Les parties en conflit cherchent à accroître leur propre pouvoir et voient donc toute augmentation du pouvoir de l'autre partie comme une menace..
  • Le processus concurrentiel favorise l’idée que la résolution des conflits ne peut être imposée que par une partie à l’autre. Cette orientation encourage également l'utilisation de tactiques coercitives telles que les menaces et / ou la violence psychologiques ou physiques. Ce processus tend à élargir l'éventail des questions litigieuses et transforme le conflit en une lutte de pouvoir, chaque partie essayant de gagner directement. Ce type d'escalade élève l'importance motivationnelle du conflit pour les participants et les rend plus susceptibles d'accepter un désastre mutuel plutôt qu'une défaite partielle ou un compromis..

Après avoir lu ce que nous vous avons dit sur la négociation interpersonnelle et l'expérience de Morgan Deutsch, vous saurez sûrement maintenant comment tirer le meilleur parti de ce type de communication..

Les références

  • "Cooperation and Competition" par Morton Deutsch, dans The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice, eds. Morton Deutsch et Peter Coleman (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000)
  • https://www.spring.org.uk/2007/10/how-to-avoid-bad-bargain-dont-threaten.php

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